主書名:卡洛斯·戈恩談經營 

副書名:全球化領導能力講座 

作者:[日] 公益財團法人日產財團主編;[日]太田正孝、池上重輔編寫;汪治東譯 

字數:200千 

印張:7.75 

頁碼:226 

開本:32開 

包裝:平裝 

用紙:80克輕型紙 

定價:39.00元 

ISBN:978-7-5473-1568-2 

中圖分類號和漢語詞表主題詞:Ⅰ. ①卡… Ⅱ. ①公… ②太… ③池… ④大… Ⅲ. ① 業經營管理 Ⅳ. ①F272.3 

讀者對象:大眾讀者,企業經營者,中層管理者 

出版日期:2019年12月

本書以世界知名企業家卡洛斯·戈恩的實踐事例為縱向軸線,賓夕法尼亞大學(沃頓商學院)、IMD、早稻田大學的學術研究為橫向軸線的GRLP “逆風之下的變革領導能力培養講座——干部培養計劃作為依據依次展開。全書以戈恩在經營管理實踐中創造的不平凡的事跡,橋梁般地鏈接商學理論,幫助讀者們更好的從事領導能力的實踐,實現各自的發展與成功。

目錄

前言  

一、突破國境界限,凝視世界與未來

——什么是全球化領導者?

1、什么是全球化領導者

2、何謂有能力的領導CEO?

3、決定自己就是領導者的人不是自己,而是周圍的人

(輕松一刻)   全球化和企業的國籍——日產汽車是日本企業

(學術解說)   全球化領導者  

二、領導者必須十全十美嗎?

——變革的領導能力和意志決定

1、什么是領導作風?

2、變革和決斷

3、對于狀況的把握

4、作為領導者的溝通能力

(輕松一刻)   領導者必須長著一張撲克臉

(學術解說)   變革的領導者與交流能力  

三、指出目標對象

——制定中長期目標,同時解決短期問題

    (把握生產現場,制定公司未來發展趨勢、目標)

1、中長期目標與短期目標

2、與公司成長緊密相關的目標設定方式

(輕松一刻) 對于剛就任的一塊新地方的新鮮感,是我決定從事日產汽車經營的理由

(學術解說) 藍圖和戰略  

四、懷疑傳統概念、接納異國文化、活躍整個組織

——多變、動力

1、外來領導的優劣勢

2、孕育成果的多樣性

3、匯集全球化人才的多樣性

4、提高員工們的動力

5、動力的源泉

(休閑一刻)   合并聯手不能分出各自優劣

(學術解說)   外來性(Foreignness)、多樣性以及動力  

五、中層管理的領導能力和后繼培養

1、向他人學習

2、所謂優秀的管理者

3、學習的本質

4、最重要的中層管理期

5、領導者的培養和評價

6、領導者的人選

7、指名后繼者

(輕松一刻)   企業改革的主人公是員工,經營者只起到催化作用

(學術解說)   中間管理層和后繼者  

六、卡洛斯?戈恩改變了日產的什

1、獨具戈恩特征的領導能力和作為COO的作用   志賀俊之

(學術解說)   共享型領導能力 

七、可適性領導能力

——化解紛爭的危機管理,可適應性

1、領導者應當具備的可適應性

2、逆風之下必須發揮的領導能力,問題解決能力

3、努力從危機中超脫出來,再進行不斷的復蘇計劃

4、危機狀況成就領導者

(輕松一刻)   可適性乃是領導能力的根本

(學術解說)   可適性領導能力  

謝辭

內文摘選

第七章  可適性領導能力

——化解紛爭的危機管理,可適應性

1、領導者應當具備的可適應性

失敗是常有之事??雌七@一層并能夠從失敗中徹底站起來的力量才是可適應性

問:可適應的領導者是怎樣的領導者?

可適性指的是:可以恢復的力量,同樣也有許多可以稱作為可適性領導者的人物。

那么恢復是什么意思呢?一般指的是從壞的狀態還原成正常的情況。也就是說,可適性的領導者雖然歷經挫敗,但仍然具有從失敗中恢復過來的力量。

人不管是不是領導,都會有失敗的時候。但即使如此,具有可適應性能力的領導者能夠直面困難,找到對應的辦法。

一旦遇到困難,被意想不到的困境逼迫的時候,誰都會想:自己并不想陷入眼前的這種困難的地步。如果他是一位領導者,便很容易被人們當作攻擊的對象,說道:看,那家伙居然如此一敗涂地。

在這種惡劣的狀況下,如果沒有可適應性,也就是說如果不具備恢復過來的能力,那么這位領導的評價將會比現在更加遭受重擊。作為領導者,如果不敢直面或是怠慢現在的失敗,那么他便很容易因此失去領導者的地位?;蛘哒f,即使對失敗主動出擊迎頭改善,但是因為對應不周加劇了格局的惡化,那么接下來的事態將更加棘手??赡茏詈髸黄入x開領導者的崗位。

領導者需要具備的,是時時刻刻意識到:失敗是對領導能力的一種威脅,也是在自己的生命里時時刻刻可能發生的事態。如果有了這樣的心理準備,實際中再遇到失敗的話,便能夠增大對應的成功率。這樣的領導者才是具備可適應性能力的領導者。

通過人們的話語,對問題防微杜漸

問:戈恩先生,您說過,如果我們意識到自己工作不順利,或者所作所為有悖常理,那么就需要及時調整修復。那么,我們該如何防患于未然,知曉問題發生的征兆呢?

即使是頂層的管理者,如果只一味地埋頭于辦公室內讀著一些報告,那肯定會招致失敗。我們發現自己的作為有悖于常理時,往往是因為自己沒辦法做到事前防患于未然。僅憑一些報告當中顯示的冰山一角的數值、數據,是無法把握事態發展的全部狀況的。

那么,最重要的顯然是傾聽其他人所說的內容。和人們接觸的時候,他們會直接或間接地告訴我們現在的情形。同時,當現在發展的方向有誤的時候,也會主動地提醒我們。

當然,并不是所有人都會口徑一致地對我們說:這樣做下去是不行的。但是,我們能從多數人,比如必須提高開發的速度”“現在放緩生產速度比較好”“必須改變這項服務的話語中警覺事態變化的征兆。

 人們一般會根據疼痛知道自己身體有異常出現。如果無視這種病痛,可能會有患大病的風險。經營也是一樣的。在同別人的交流中知曉問題發生的征兆,并發現原因,不斷地改正完善。

察覺出變化,并做出決斷,不斷支持實際執行才是領導者的工作

問:您能具體說一說如何面對狀況的變化,早一些做出行動的事例嗎?同時戈恩先生,您有沒有自己會特別注意的地方。

所謂企業的領導,特別是大規模企業的領導的工作,就是察覺到變化的征兆,對此做出新的決斷,如果這種決斷十分具有挑戰性,那么自己就要不斷地去跟進。

我們關于電動車(EV)事業,在2007年決定:我們需要趕在其他的生產商之前制作出面向市場販賣的EV”。

當時,雖然推出了高爾夫球車這樣的小型EV,但卻沒有實際銷售的EV。在所有生產商都沒有行動的時候,我們決定率先開始這項事業。

決定這項事業的原因并不是像神仙指路那樣瞬間閃生了一點火花,覺得:我們要發展EV”。而是我們根據市場調查中不斷地對比和分析信息,察覺到汽車尾氣的問題越來越來嚴重。在此基礎之上我們做出了沒有任何一家企業著手。但是EV絕對是未來的一個重要組成部分?,F在必須開始行動了的決定。

現在,大約了過了十年,情況如何呢?其實每一家汽車制造商都在從事EV的生產。就在我們決定投入EV事業沒多久后的2008年,德國大眾的CEO曾對我們這項事業發過難。但是,時至今日,他們卻說在2025年銷售的車輛中將有25%會是EV的市場份額。我想他們應該是忘記了自己過去說過的話,并且他們意識到自己沒有加入到EV事業的決定是錯誤的之后,為了不錯過這個市場現在開始拼命地修正自己的道路。

除此之外,我做出的向中國市場和俄羅斯市場進軍,以及向三菱汽車出資的決定,也是在收集了許多信息,發現這樣做會給日產汽車帶來很多好處的前提下,才將其付諸實踐的。

領導者在做出具有挑戰性的決斷之后,也應當在接下來的實際執行的階段不斷地跟進下去。并需要在其中緊跟并支持擔當的團隊,不斷地確認當前的情況。必要的時候還需要不斷修正戰略部署,進而得到更好的結果。而不是說所有的責任全部交由擔當的團隊,自己毫無作為。

特別是在做出頗具挑戰意味的高風險的決定時,領導者在自己做出決斷之后還需要不斷地深入跟進,支援團隊。要事先決定好處理事情的優先順序,對于順利發展的事業可以進行權限委任。另一方面,對于復雜而具有挑戰意義的事業需要深入地從事其中。

2、逆風之下必須發揮的領導能力,問題解決能力

應該在事情發展有不妙的征兆下做出迅速的反應并行動起來

問:成功的人和失敗的人,是在哪些方面,通過什么方式區分開來的呢?

成功的人和失敗的人的最大的區別,就在于它們能否意識到事情正在慢慢走向不利。成功的人對這種不利的趨勢特別敏感。并能做出迅速的反應。因此,他們不會有特別大的失誤。

失敗的人根本不會對不利的趨勢做出任何反應。即使出現了一些征兆,他們還是會繼續之前的做法,最終陷入亡羊補牢為時已晚的境地。

成功的人也曾經歷失敗。因為人們不可能在每一次的決定中都能給出完美的答案。重要的是,能否在意識到不正確的時候立馬改變已有的決定,對此采取迅速的改變措施,并向人們解釋為何更換決定的原因即可。

但是,即使看到事情朝著不利的一面發展,如果仍然抱著再看看情況,暫時按兵不動的想法無動于衷的話,接下來將直擊失敗的重創。人們一般會在意應該提前多少時間意識到事情往不利方向發展的征兆,并且對此如何采取正確的行動。

對事物的征兆立馬做出反應,其實并不是一件容易的事情。因為有時候事情往壞方向發展的原因并不明朗。我們必須要探明原因,到底是人才配置出了問題,還是團隊體制的機能發揮得不到位,是商品本身很劣質,還是投入流水生產的時間點太晚。

有時候,我們也許遇到讓人感覺啊,真煩的狀況。比如,氛圍差、給不出業績、說明內容令人不滿、內容含混不清等。如果有以上的感覺,說明已經亮起了黃色信號燈。在這一階段,必須嚴格分析如何徹底地解決當前現狀,再得到答案之后集中精力,對此實行果斷的行動力。

大家也應該經常會遇到必須給出行動力的情況。我現在也是每天都在面對這樣的情況。

即使做了決斷,也需要在此后不斷修繕

問:日本有大贏家這種說法。戈恩先生您覺得在常勝的組織或者領導者中,有沒有什么共同的重要因素。

常勝組織或者領導者,能夠在組織偏離正常軌道的時候清醒地意識到:現在我們已經偏離了正常的軌道。

現在的世界中,我們經常被迫去做許多決定。因為狀況千奇百怪。即使在汽車業界內,新的技術也層出不窮。新的商品也是日新月異。新的市場也在不斷抬頭,新的企業、供應商、其他競品的公司也不絕于耳。我們置身于必須不斷迎合新情況,并不斷接受挑戰的現狀中。

在這樣的狀況中,我們必須對接下來前進的方向做出決斷。然而,因為正如現在所說,我們要考慮的因素有很多,有的時候決斷未必準確,所以在做好決斷之后,我們必須時常警覺前進的方向是正確的還是背離了常規的方向。

像谷歌這樣的企業,向市場投入新的軟件時,能夠認識到這個軟件中必然存在相應的問題。他們并不是因為當前軟件完全沒問題才投向市場的。首先在投入市場后,如果聽到消費者在使用過程中表示:這兒有問題”“這個地方使用的時候不太方便,便立馬進行相應的修繕。軟件的完成度通過市場的實時反饋不斷完善。他們絕不會作出對消費者的疑問置之不理,進而任其發展的事情。

讓我們繼續看下去。

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